Как объяснить концепцию радикального менеджмента (“аджайл”) финансовому директору? (перевод)



   Как объяснить концепцию радикального управления (“аджайл” или “скрам”) финансовому директору? Финансовый директор - страж порядка и поборник низких издержек в организации, поэтому он, вероятно, воспримет нечто с непонятным названием - вроде “радикальный менеджмент”, “аджайл” или “скрам” - с подозрением и подумает: “Что это за ^%#&*?”
   Викас Хазрати в прошлом году в InfoQ рассказал о важной беседе, состоявшейся в группе дискуссий по “скраму” о том, как объяснять концепции “аджайл” и “скрам” (которые относятся к более общей области “радикальный менеджмент”, а конкретнее - к применению радикального менеджмента в индустрии ИТ) финансовому директору. В этой конференции Джон Гудсен высказал крайне важную мысль:
“Я проверяю, понимают ли они разницу между учетом издержек и учетом производительности, чтобы выяснить, какой моделью они пользуются. Если второй, то у вас есть почва под ногами. Если же первой, то вам предстоит еще потрудиться.”
“Предстоит потрудиться” - это еще мягко сказано.
Перефразируя Карла Крауса: учет издержек - скорее болезнь, чем лекарство.

Философия учета издержек

Учет издержек основан на философии экономии от масштаба и урезания затрат, особенно затрат на оплату труда. Учет издержек позволяет определить, продвинулась ли организация на этом пути, или нет. Бухучет ведется по общепринятым принципам бухгалтерского учета (GAAP), которые выпускает Комитет по стандартам бухгалтерскоо учета, а проверяет Комиссия по ценным бумагам и биржам и другие международные организации.
   Эта парадигма, ориентированная на урезание издержек на оплату труда, приводит к тому, что организации сосредотачиваются - на чем бы вы думали? - урезании издержек. Зачастую это делается с помощью аутсорсинга и сокращений. В результате инновационные отделы становятся беспомощными, клиенты недовольными, а у сотрудников снижается мотивация.
   Хотя отдельные генеральные директора и менеджеры могут порой сражаться с давлением учета издержек и запускать творческие инициативы для поощрения инноваций, воодушевления персонала и оказания дополнительных услуг клиенту, невероятная привлекательность учета издержек и философия урезания издержек представлют собой гигантское препятствие и вечный риск вмешательства бухгалтера, который просто закроет всю инициативу.
   Подобным образом работает    Уолл-стрит    , получая финансовую отчетность, основанную на учете издержек и соответствующей философии: прибыль увеличивается за счет урезания издержек. В результате на Уолл-стрит не получают информацию о том, действительно ли компания создает новую стоимость для клиентов. В краткосрочном периоде компания может манипулировать финансовыми поступлениями и показать некий прирост. Однако чем дольше, тем трудней обманывать. Если посмотреть на цену акций в долгосрочном периоде, то более очевидными становятся общие тренды реальных инноваций и роста.
   Внутри организации сложность задачи состоит в том, чтобы убедить бухгалтера, привыкшего к традиционной парадигме, начать мыслить за рамками урезания издержек и сосредоточиться на скорости создания новой стоимости для клиентов и потребителей.

Учет производительности

   Принятие решений на основе учета издержек подобно тому, как если бы в футбольной игре мы бы принимали решения, основываясь на том, сколько метров пробежали игроки противника, а не на том, кто выиграет игру. Если бы мы так поступили, то ушли бы в примитивную глухую оборону, где получение очков и победа в игре перестают иметь хоть какое-то значение. Фанаты будут расстроены, игроки разочарованы, а команда в итоге будет проигрывать.
   Многие в сфере бухучета и финансового анализа соглашаются, что парадигма учета издержек крайне проблематична и принимают необходимость системы учета, которая бы отражала прогресс в достижении истинных целей организации. Но в консервативной, степенной профессии вроде бухучета часто затруднительно договориться об альтернативной схеме учета.
   Одна из таких схем, изобретенная Элияху Голдраттом для фабричного производства, называется учетом производительности   . Это что-то вроде разведывательной системы, которая позволяет определить, достигает ли компания своих целей. Концепция такова: учет производительности основан на стремлении к ускорению продвижения товаров и услуг через организацию, устраняя т.н. “бутылочные горлышки” внутри нее.
   Это не идеальная схема, но по сравнению с учетом издержек - большой шаг вперед. Компания может использовать ее для внутреннего учета, чтобы улучшить качество менежмента, хотя внешняя отчетность должна соответствовать традиционным схемам бухучета (например GAAP).
   Если ваш финансовый директор понимает суть учета производительности, то вы уже на пути к осмысленной дискуссии о ценности радикального менеджмента и “аджайла”. Ведь финдиректор уже осознает, как важно хорошо продумать, что может увеличить стоимость фирмы, а не просто “как урезать издержки?”, не думая о последствиях для общей прибыльности и долгосрочной устойчивости.

Как объяснить радикальный менеджмент тому, кто учитывает издержки

   Если ваш финдиректор мыслит категориями учета издержек, Гудсен предлагает сосредоточиться на риске, а не на потенциальном выигрыше, ведь даже бухгалтер с концепцией учета издержек способен понять риск.
   Далее разговор пойдет о стоимости “текущей работы” (WIP, work in process), затратах из-за задержек и ценности ограничения текущей работы (limiting WIP), чтобы наладить поток задач. Можете нарисовать график окупаемости инвестиций (ROI) со временем, который сравнивает короткие рабочие циклы - итерации - с традиционной моделью разработки, демонстрируя, что быстрые и частые релизы не требуют столь огромных вложений на начальном этапе и долгого ожидания момента, когда наконец появится окупаемость.
   
   Гудсен демонстрирует колоссальное различие между “аджайлом” и традиционным менеджментом. “Аджайл” и радикальный менеджмент сосредоточен на коротких рабочих циклах, в конце каждого из которых клиенту будет предоставлена некая стоимость. Это большое отличие от традиционного менеджмента (в разработке программного обеспечения его называют “моделью водопада”), где работа выполняется долго и следует заранее разработанному большому плану. Издержки постоянно возрастают, но ожидается, что они будут покрыты доходами в будущем и, когда все части головоломки будут собраны, вложение обязательно окупится. Но даже закоренелый сторонник урезания издержек должен увидеть риск постоянно растущих и весьма длительных вложений без промежуточного дохода. И, конечно, возможный ущерб от задержки или технической неполадки - если только среда разработки не полностью статична, а работа полностью предсказуема до мелочей. Когда совершено так много вложений без какой-либо отдачи, любая задержка катастрофична.
   В той же статье    Тронд Вингорд    описал    последствия в цифрах - для выдуманного проекта   . На проекте, если все пройдет хорошо, и традиционный метод, и “аджайл” будут иметь окупаемость, равную 20%. Если произойдет четырехмесячная задержка, внутренняя окупаемость при “аджайле” едва ли пострадает, а вот окупаемость у “метода водопада” снизится с около 20% до минус 2%.

Рассказать своему слушателю нужную историю

   Конечно, чем больше вы знаете о мировоззрении своего финдиректора, тем проще вам будет с ним общаться.
   Что бы финдиректор не говорил и как бы не подчеркивал факты и цифры, в реальности люди принимают решения из-за каких-то историй. Чем больше вы узнаете о той истории, которую считает своей собственной ваш финдиректор, тем больше шанс, что вам удастся рассказать ему новую историю и тем самым изменить его поведение.
   Рассказ историй переводит сухие абстрактные цифры в убедительный образ того, как лидер достигает целы. Хотя хороший бизнес строится на использовании цифр, эти цифры одобряются на основе некоей истории - рассказа о событиях, которые объединены причинно-следственной связью.
   
   Просто вносить предложения или выступать против них бесполезно, если не изменится та история, которая кажется правильной вашему финдиректору.
   Так какая история - правильная?
  •    Например, если ваш финдиректор убежденно верит в то, что финансовые показатели (например NPV, IRR и ROI) являются верным способом оценки альтернатив и прогресса компании, убедитесь, что именно эти цифры у вас на руках, и вы можете изложить свою историю именно в этой терминологии. Во время разговора история с этими числами    будет более убедительна, чем числа сами по себе.
  •    Если ваш финдиректор более продвинут и пытается вникнуть в суть, стоящую за показателями, перечисленными выше, вашу историю следует продумать так, чтобы основной акцент сделать на общем риске инвестиций. Опять же, истории    компаний, которые успешно управляли - или не сумели управлять - риском инвестиций, будут ключом к успеху.
  •    Если ваш финдиректор понимает концепцию учета производительности, можете предметно побеседовать о том, что реально увеличивает стоимость фирмы, и опять-таки рассмотрев истории    компаний, которые воспользовались этим подходом для внедрения разумной системы принятия решений во всей организации.
  •    Если ваш финдиректор видит себя героем-защитником, который охраняет организацию от странных новых идей и методов и помогает сохранять концентрацию на главной цели - делать деньги! - то ваши истории должны быть о том, как радикальный менеджмент поможет делать еще больше денег, чем традиционный. Графики, показывающие серьезную разницу между десятилетними показателями стоимости акций компаний с радикальным менеджментом и “аджайлом” - например    Apple    [AAPL],    Amazon    [AMZN] и    Salesforce    [CRM] - можно сравнить с графиками компаний, практикующих традиционный подход к менеджменту - например    Wal-Mart    [WMT],    Cisco    [CSCO] или    GE    [GE]. Это поможет вам поддержать свой аргумент.

   [Примечание. Более ранняя версия этой статьи содержала некорректное утверждение, что учет издержек является требованием законодательства. Требованиям законодательства, то есть Общим принципам бухгалтерского учета (GAAP) должен соответствовать бухгалтерский учет, а не учет издержек. Спасибо Р. Коллинс за указание на ошибку.]
   


Оригинал статьи на англ. How Do You Explain Radical Management (Or Agile) To A CFO?

<br /> <div style="background-color: none transparent;"><a href="http://news.rsspump.com/" title="rsspump">news</a></div> <p></p>

Внимание Двойник!
Уважаемые клиенты и партнеры!
Просим Вас обратить внимание, что с конца 2011 года в городе Омске действует организация ООО "Лаб321" (ИНН:5503231758). Настоящим сообщаем, что деятельность указанной организации не имеет к нам никакого отношения. Использование данного наименования является нарушением действующего законодательства в части фирменного наименования юридического лица, о чем руководителю указанного предприятия направлено официальное письмо.
Прошедшие мероприятия