Look to IT for Process Innovation?

Оригинал: http://blogs.hbr.org

Автор: Брэд Пауэр, консультант и исследователь инноваций в области организационных процессов. Сейчас работает над методами поддержания внимания к управлению процессами, сотрудничает с организацией «Лин Энтерпрайз Инститьют».

Представьте, что вы крупный руководитель в большой финансовой компании, вроде «Нэйшнуайд Иншеранс» или ING. Обратились бы вы к своему отделу ИТ за предложениями по улучшению службы поддержки клиентов? Или, может, обратились бы к ним за новыми идеями финансовых продуктов и услуг, или новых способов их оказания?

Вряд ли. Хотя вы осознаете, что все ваши продукты и процессы зависят от информационных систем (поэтому финансовая отрасль тратит на информационные технологии больше, чем любая другая), вы думаете, что вся работа ИТ-подразделения сводится к рутинной поддержке довольно древних информационных систем вашей фирмы. Вы полагаете, что ваш отдел ИТ итак завалены делами по голову, поддерживая работу всех этих старых систем.

Если вы узнали себя в этом описании, скорее всего вы не замечаете изобретательность собственного отдела ИТ в том, что касается продуктов и организационных процессов. Посмотрите, как «Нэйшнуайд Иншеранс» и ING задействовали потенциал своих отделов ИТ. Их история может послужить уроком для тех, кто планирует более широкие организационные изменения.

Так как же они это делают? Дэвид Богертс и Джаель Шюйер – эксперты по усовершенствованию процессов («черные пояса лин-подхода» и «аджайл коучи») в отделе ИТ и операций группы ING, одного из крупнейших мировых банков, расположенного в Нидерландах. Когда я спросил у них, какие навыки их отдел ИТ смог привнести для улучшения процессов в организации, они быстро ответили: отдел ИТ знает, как объединить людей, чтобы они работали в командах.

ING находится в процессе перехода от традиционной поэтапной модели разработки программного обеспечения («водопад») к использованию универсальных команд, действующих по всей компании, которые быстро вносят небольшие изменения в системы (это называется методом «agile scrum»1). На уровне одной команды этот метод работал очень эффективно, и теперь они развернули уже 40 скрам-команд.

Когда я поинтересовался, может ли вся корпорация работать подобным образом, они весьма энергично сказали «да». Основываясь на успехах команд, они создали «команду быстрого реагирования» из высшего звена управляющих отдела ИТ, чтобы оперативно заниматься более крупными проблемами. Эта команда проводит встречи по планированию раз в неделю и два раза в неделю – аудиоконференции, занимаясь внутренними улучшениями в обслуживании клиентов. Хотя отдел ИТ руководит этим процессом, гораздо важней тот факт, что они вовлекли отдел операций и функциональных руководителей, которые излагают свои потребности. В результате деятельность по улучшению организационных процессов начала распространяться с уровня проектных команд в отделе ИТ на основные операции компании.

Я стал свидетелем подобного распространения в «Нэйшнуайд Иншеранс», где поговорил с Томом Пэйдером и Тимом Хеллером, менеджерами отдела разработки приложений компании. Они сообщили мне, что предприимчивые сотрудники отдела ИТ в этой финансовой корпорации с 20-миллиардной выручкой несколько лет назад начали использовать систему улучшения процессов в разработке ПО, основанную на концепции «бережливости» (лин-подход) и приемах гибкой разработки (аджайл) для стандартизации подходов к разработке ИТ-систем. «Эти подходы позволили нам выделить успешные команды, а затем расширить деятельность на их основе», - сообщил Пэйдер. – «Сегодня у нас десятки команд, которые могут похвастаться передовыми для отрасли показателями качества и производительности. Каждый месяц в рамках этой модели мы создаем 1-2 команды».

Пятьдесят компаний посетили «Нэйшнуайд» в течение последнего года, чтобы научиться у этой организации методам улучшения процессов на основе деятельности отдела ИТ. Организованная в компании культурная трансформация изменила саму концепцию: вместо получения детализированного задания и его исполнения, процесс рассматривают как цепочку из множества мелких изменений и извлечении опыта из каждого такого изменения. Эта система постоянного улучшения хорошо известна в промышленном производстве, но не так уж много компаний смогли последовательно и правильно реализовать ее. В «Нэйшнуайд» улучшением организационных процессов занимается не какая-то обособленная элитная группа, а все сотрудники.

Я вижу здесь большие возможности для высшего руководства: последовать за успехами в модернизации организационных процессов, зародившейся в отделах ИТ компаний, подобных «Нэйшнуайд» и ING, а затем и расширить этот успех. Улучшение производительности отдела ИТ – непростая задача сама по себе. Но используя подходы к улучшению процессов, которые сперва проходят апробацию у лидеров, т.е. отделов ИТ, «Нэйшнуайд» и ING смогли добиться практически невозможного для крупных организаций - создания универсальных команд для быстрой разработки и внедрения новых, лучших способов обслуживания клиентов и повышения производительности компании.

В прошлом отделы ИТ даже в тех компаниях, которые наиболее интенсивно использовали информационные технологии, едва ли удостаивались и одного кресла за столом переговоров, когда речь заходила об улучшениях в стратегии бизнеса или операциях. Но сегодня ИТ-подразделения в финансовых компаниях (в гораздо большей степени, чем где-либо еще) играют ведущую роль в завоевании конкурентных преимуществ.

Вопрос: видели ли вы, как ИТ-подразделения брали на себя ведущую роль в своих компаниях, чтобы осуществить модернизацию организационных процессов во всей организации?

1 – Скрам (scrum) — методология управления разработкой информационных систем для гибкой разработки программного обеспечения. Скрам чётко делает акцент на качественном контроле процесса разработки. Набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жёстко фиксированные небольшие промежутки времени (спринты от 2 до 4 недель) предоставлять конечному пользователю работающее ПО с новыми возможностями, для которых определён наибольший приоритет. Возможности ПО к реализации в очередном спринте определяются в начале спринта на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.




<br /> <div style="background-color: none transparent;"><a href="http://news.rsspump.com/" title="rsspump">news</a></div> <p></p>

Внимание Двойник!
Уважаемые клиенты и партнеры!
Просим Вас обратить внимание, что с конца 2011 года в городе Омске действует организация ООО "Лаб321" (ИНН:5503231758). Настоящим сообщаем, что деятельность указанной организации не имеет к нам никакого отношения. Использование данного наименования является нарушением действующего законодательства в части фирменного наименования юридического лица, о чем руководителю указанного предприятия направлено официальное письмо.
Прошедшие мероприятия